Корпоративные провалы
Основные ожидания
Глобальные силы
Концептуальная книга
Основные усилия компания
Растущий объем исследований
Бизнес-модель компании eBay
Эффективные способы
Определенные проблемы
Общее количество посетителей
Модернизации поиска обуви
Примеры и ситуации для анализа
Рекомендации по эффективному изучению корпоративной стратегии
Серия Стратегическое управление
Введение

В конце нашей книги будет своевременным обзор темы стратегии в целом; и мы вновь используем три линзы.

Книга началась с замечания о том, что управление стратегией по своей сложности заметно отличается от операционного управления. Поскольку речь идет об управлении будущим направлением организации, о решении проблемы неопределенности и о борьбе между потенциально непримиримыми влияниями, сложность действительно выступает самой отличительной характеристикой стратегического управления.

Мы начали писать эту книгу с намерением критически взглянуть на управление стратегией. Основное достоинство конструктивной линзы заключается в том, что она потенциально позволяет упростить, или хотя бы упорядочить, упомянутую выше сложность. В данной книге мы подчеркнули привлекательность и ценность этого преимущества конструктивной линзы. Конструктивная линза особенно полезна, когда мы хотим понять суть стратегии. Этот подход основан на моделях и пояснительных схемах, анализе и эмпирических результатах исследований. Однако задача не только в том, чтобы понять стратегию – важно еще и управлять ею. Поэтому менеджерам и студентам не стоит обольщаться по поводу модели, вносящей порядок, поскольку она еще не решает проблему сложности.

Именно из-за этой сложности и важности стратегии как управленческой деятельности не обойтись без двух других линз. Линза опыта позволяет объяснить, как в действительности менеджеры справляются со сложностью, выявить барьеры и препятствия на пути перемен, а также пролить свет на то, как управлять переменами.

Однако сама по себе ни одна из этих двух линз в достаточной мере не объясняет инновации; здесь особенно уместна линза идей. Эта концепция позволяет менеджерам увидеть, как создать и поддерживать в организации инновационный контекст. При этом линза идей служит необходимым противовесом конструктивной линзе, поскольку ставит под сомнение некоторые основные положения последней, в частности планирование стратегии сверху вниз и линейность стратегического развития.

Еще раз повторим нашу уже озвученную в других комментариях мысль о том, что ни одна из трех линз не лучше и не правильнее двух других. Напротив, мы утверждаем следующее: рассматривая предмет исследований через разные линзы, мы способны задать более глубокие вопросы, увидеть больше существующих проблем и потенциально найти более правильные решения.

Надежда Щегрова

Надежда Щегрова подготовила данную ситуацию для анализа исключительно в учебных целях, не как пример эффективной или неэффективной управленческой практики. © Nadia Shche-grova, 2004. Воспроизведение и цитирование без разрешения не допускается.

Wimm-Bill-Dann: исторический взгляд

В феврале 2002 года Wimm-Bill-Dann (WBD) стала первой российской компанией – производителем потребительских товаров, попавшей в листинг АДР^ третьего уровня, и третьей российской компанией в истории, акции которой были представлены на Нью-Йоркской фондовой бирже. Это выдающееся достижение для фирмы, выпустившей свой первый пакет сока всего десятью годами раньше.

В 1992 году пятеро предпринимателей пришли на ведущий московский молокозавод Лианозово, чтобы начать производство соков по лицензионному соглашению. А к 2003 году конгломерат по производству продуктов питания, открытое акционерное общество WBD Foods, был уже крупнейшим производителем молочных продуктов и соков в России. Товарный ассортимент WBD включал приблизительно 1100 видов молочных продуктов и более 170 видов сока; численность персонала превышала 17 тыс. человек; в 20 городах России и Содружества Независимых Государств (СНГ) работало 24 производственных предприятия, а свою продукцию конгломерат распространял через центры в 26 российских и зарубежных городах. Компания продавала свои товары в Канаде, Израиле, Нидерландах, Великобритании и США как через собственную сеть распространения, так и через независимых распространителей. В одной только Москве более 2000 магазинов сотрудничали с WBD напрямую, предлагая потребителям широкий ассортимент продукции компании.

Независимые исследования показали, что в 2002 году подразделение WBD Dairy было лидером на многих российских рынках фасованных молочных продуктов; традиционные молочные продукты заняли по объему продаж 33% рынка, обогащенные продукты – 41%, йогурты и молочные десерты – 46%. Более 50% всего потребляемого в России стерилизованного молока производила WBD. В 2003 году расчетная доля компании на рынке сока составила 32%.



© 2008 Все права защищены moyvklad.ru