Корпоративные провалы
Основные ожидания
Глобальные силы
Концептуальная книга
Основные усилия компания
Растущий объем исследований
Бизнес-модель компании eBay
Эффективные способы
Определенные проблемы
Общее количество посетителей
Модернизации поиска обуви
Примеры и ситуации для анализа
Рекомендации по эффективному изучению корпоративной стратегии
Серия Стратегическое управление
Введение

Динамика рынка соков напоминала динамику рынка молочных продуктов. В 2000-2003 годах общее потребление сока выросло с 750 до 1800 млн. литров, что привлекло новых игроков, которые масштабно инвестировали в производство, распространение и маркетинг. К концу 2003 года на рынке соков доминировали четыре отечественных производителя: WBD, Multon, Лебедянский и Nidan-Ecofruct. Вместе они занимали более 90% национального рынка.

К 2004 году рост рынка соков постепенно замедлился. В 2002 году рынок продемонстрировал 26%-ное увеличение по объему, в 2003 году рост составил 19%, а в 2004 году ожидался всего лишь 15%-ный рост. К началу 2004 года среднее потребление соков в Москве и Санкт-Петербурге почти достигло насыщения: 24-30 литров на одного потребителя в год, тогда как среднее потребление на остальной территории страны составляло всего 11 литров. Высокая ценовая чувствительность потребителей в регионах также вызвала быстрый рост выпуска соков недорогих и средних по цене. Целевой потребитель проявлял слабую лояльность к конкретным брендам, поэтому производителям нужно было искать новые маркетинговые решения, особенно когда возможности для ценовых войн ограничены. WBD, например, изменила упаковку соков серии J7: заменила картонные коробки асептическими пластиковыми бутылками на том основании, что новая упаковка больше нравится потребителям, а также позволяет быстро и без больших затрат менять бренды. Multon заменила свой апельсиновый нектар Добрый 100%-ным апельсиновым соком по той же цене; компании Лебедянский удалось увеличить продажи своего сока Фруктовый сад на 50%, всего лишь изменив позиционирование этого бренда.

Несмотря на свою общую лидирующую позицию на рынке соков, в конце 2003 года WBD сообщила о снижении производства соков на 0,6%. Более того, компания начала терять свои позиции в некоторых сегментах. Рыночные исследования, проведенные в 11 крупнейших городах в регионах, показали, что WBD с рыночной долей всего 26,5% уступает лидерство компании Лебедянский. По мнению отраслевых обозревателей, WBD слишком медленно реагировала на возросшее конкурентное давление в среднем и низком ценовых сегментах. Обозреватели также предположили, что задержки с запуском новой упаковки, реформированием сети распространения и переносом усилий на новые проекты стали факторами ухудшения показателей.

Изменения корпоративной структуры и выпуск акций

С точки зрения ресурсов все производители в большой мере полагались на импортные ингредиенты; до 90% сока любого вида (за исключением яблочного и томатного) имели иностранное происхождение.

Вплоть до 2000 года корпоративная структура WBD оставалась неясной и запутанной, с непрозрачно определенной структурой собственности, что было сделано для минимизации налогов. Формально WBD представляла собой группу из отдельных компаний и предприятий, в которой новоприобретенный МПЗ покупал другой завод, а последний затем становился головной компанией следующего объекта корпоративного приобретения. Среди акционеров были частные лица, инвестиционные группы и банки, производители продуктов питания и местные правительства – всего более 1300 индивидуальных лиц и организаций.

Перспектива выпуска акций побудила управленческую команду пересмотреть структуру компании и сделать ее более прозрачной для потенциальных инвесторов. WBD была преобразована в холдинговую компанию и стала первой российской коммерческой организацией, раскрывшей свою структуру собственности, включая частных акционеров. В правление в качестве неисполнительных директоров были введены независимые эксперты с международной репутацией.

Серьезной трансформации подверглась и управленческая структура. Семь директоров WBD – это команда, руководившая компанией с 1992 года; ответственность между ними была распределена по принципу Каждый делает то, что умеет лучше других. Но, как поняли к 1999 году менеджеры, существующая структура уже мешает развитию бизнеса. В одном из интервью генеральный исполнительный директор Павел Дудников объяснил: Теперь мы понимаем, что наша мечта была недостаточно смелой. Завтрашний день WBD не ограничен территорией нашей страны. Теперь мы мечтаем о большем – стать корпорацией мирового масштаба. Это означает новую фазу развития, новые задачи и цели и, что важнее, новые требования к руководству. Одной из ключевых перемен стала формализация управленческой структуры. Собственники холдинга, представленные Советом директоров, решили сосредоточиться на стратегическом управлении и контроле, а управление операционной деятельностью поручить менеджерам и директорам производственных предприятий.

8 февраля 2002 года в открытую продажу на фондовой бирже поступили 11 млн. АДР WBD. Через месяц после этого цена акций выросла на 4 долл. (до 24,9 долл.).



© 2008 Все права защищены moyvklad.ru